| Процесс бюджетирования разрешено доставить как простой вариант денежного планирования, или как его составную дробь. Злободневность, значимость и проблематика денежного планирования и бюджетирования на предприятиях Украины не один раз изучена и описана таковыми учеными как О. Г. Белоснежная, И. А. Бланк, В. И. Жовновач, Г. А. Семенов и остальные.
Лейтмотивом выводов, соединяющим всех перечисленных выше создателей, является распоряжение на значимость многообещающего либо стратегического планирования и бюджетирования и слаженность данных планов с данными короткосрочных периодов.
Но, на наш взор настолько пристижное сейчас стратегическое управление и планирование конкретно в моменте «согласованности» с данными короткосрочного планирования не владеет под собой настолько нужной единственной методологической базы сообразно той фактору, что бюджетирование для компаний негосударственного сектора экономики не является обязательным. А негосударственный сектор экономики для Украины, к примеру, это ни немало, ни не достаточно 60%. При этом из всеобщего численности служащих госсектора, какие могли бы учиться непременно нужным бюджетированием, сообразно понятию 1-го из членов Государственной комиссии сообразно ценным бумагам и фондовому базару, только 10% владеют нужной квалификацией. Тогда насколько же может существовать обученных в предоставленном вопросце служащих на предприятиях, в каком месте финансовое планирование и бюджетирование является «всего лишь» производственной необходимостью, а не обязательным условием.
Таковым образом, невзирая на казалось бы открытую проблематику денежного планирования, забылся причина обученных сотрудников, какие, в свою очередность, обязаны приступать не со стратегии, а с стратегии бюджетирования. Конкретно верно составленные короткосрочные бюджеты, основанные на данных, какие разрешено предугадывать с большущий вероятностью, дозволят предприятию добиться цели, для которой оно и образовано, - получения прибыли. Стратегические либо многообещающие бюджеты – это в большинстве случаев вкладывательные бюджеты, направленные на продолжение деловитости компании, с учетом специфики, очевидно.
Конкретно такое микробюджетирование, рассчитанное на день, недельку, декаду владеет все шансы снабдить обычное операционное функционирование компании. Не единожды нами наблюдалась ситуация, когда в погоне за расширением компании с целью максимизации прибыли вкладывательные бюджеты в вред операционным бюджетам раздувались по таковой ступени, что начинание принуждено было временами задерживать свою активность и добровольно-принудительно посылать служащих в безвозмездный отпуск. При этом многообещающий бюджет, сообразно итогам года, не выполнялся.
Описанные почти всеми создателями варианты бюджетирования, самостоятельно от такого «сверху-вниз» либо «снизу-вверх» не будут обладать ни малейшего смысла, ежели бюджеты основаны на данных, какие зависят либо от человечного фактора, либо тем наиболее, от макроэкономических характеристик. Ни в коем случае не станем ратифицировать, что вкладывательная активность компании не является нужной элемента его работы, но перспективное планирование не стоит становить во голову угла, этак как оно при всяком варианте развития событий станет подлежать текущей корректировке, то имеется постоянно станет зависеть от наиболее принципиального планирования – короткосрочного. Так как ни для кого не тайна, что одним из важных причин удачной работы компании является своевременность поступления средств, а не их численность. Конкретно в этом и содержится задачка бюджетирования – вовремя снабдить начинание важными ресурсами. А на огромных мимолетных промежутках это более аналогично на гадание на кофейной гуще, чем на точное планирование.
Не стоит забрасывать еще, что на всяком шаге собственной работы начинание обязано существовать финансово устойчивым и обладать довольный степень ликвидности. То имеется наравне с составлением бюджетов нужно непрерывно расценивать финансовое положение предпряития. Способа оценки денежного состояния компании еще обширно освещены таковыми создателями как И. А. Бланк, В. В. Ковалев, В. П. Савчук и иными. Но этак же, как и с бюджетировнием, чрезвычайно не достаточно интереса уделяется конкретно короткосрочному разбору. Преширокий отбор денежных характеристик, из которых нужно избрать только главные, чтоб избежать дублирования инфы, разрешено и необходимо полагать, имея при короткосрочном бюджетировании все способности для этого.
Таковым образом, короткосрочное бюджетирование является неповторимым инвентарем для управления операционной деловитостью компании, дозволяющим вовремя предопределять потребности компании в тех либо других ресурсах, что в сочетании с короткосрочным денежным разбором даст совершенную картину работы компании и дозволит воспринимать верные управленческие решения, в том числе и на перспективу.
Евгений Мачёк
Старшой правящий компаньон Группы Компаний «Мак и Партнеры»
| 
